Samhandlingsstruktur – som en legitimerende støttespiller

Abstract

Forå realisere samhandlingsreformens intensjoner, ble reformens gjennomføringsarbeid understøttet av et sett virkemidler av bådestrukturell og normativ karakter. Med virkning fra januar 2012 lanserte regjeringen en felles snuoperasjon understøttet av lovpålagte samarbeidsavtaler og finansielle insentiver. I et samarbeid preget av likeverd og erkjennelse om behovet for å skape en felles samhandlingskultur, skal oppgaver og ansvar fordeles og konkretiseres mellom kommuner og helseforetak. På denne måten kan partene bidra til å nå målene om helhetlige tjenester og samfunnsmessig bærekraft. For Helse Møre og Romsdal HF og tilhørende kommuner ble det i forbindelse med samarbeidsavtalene opprettet en felles samhandlingsstruktur. Hovedformålet er å følge opp arbeidet med samarbeidsavtalene og sikre samhandlingsreformens implementering. I forbindelse med et arbeid for å identifisere utviklingsområder for samhandling i regionen, ble det derimot meldt behov for å utvikle samhandlingsstrukturen til å bli mer robust og framtidsrettet. Formålet med denne studien har derfor vært knyttet til å undersøke hvordan samhandlingsstrukturen best kan utvikles, slik at den kan støtte opp om det lokale og regionale samhandlingsarbeidet og bidra til å realisere helsepolitiske målsettinger. Studien har et konstruktivt design hvor forskningsspørsmålene har blitt forsøkt belyst gjennom en kvalitativ fenomenologisk tilnærming. Gjennom et strategisk utvalg representert fra helseforetak, kommuner og brukere, bygger studiens erfaringsmateriale på 12 semistrukturerte livsverdensintervjuer. Informantenes opplevelser og tolkninger knyttet til samhandling og samhandlingsstruktur sammen med dokumentstudier, danner datagrunnlaget for studiens analyse. Med en teoretisk synsvinkel knyttet til legitimitet, bygger funn på handlingsmønster som både hemmer og fremmer legitimitet i samhandlingen. Bildet som kommer til syne kan summeres med følgende hovedpunkt:• Lovpålegg og økonomiske insentiver er et sterkt virkemiddel for å motivere partene til omstillingsarbeid. • Regelbestemmelser som kan medføre økonomiske konsekvenser får mye oppmerksomhet – med særlig vekt på forskrift om kommunal betaling for utskrivingsklare pasienter. • Pasienthensyn og prinsipp om likeverd er med i tankesett, avtaleutforming og avtaletekst. Likeverd trues derimot noe i prosess hvor kommunenes mobilisering gjør at helseforetaket opplever kommunene som premissleverandør. Samtidig har kommunene motsatt erfaring ved enkelte utskrivelsessituasjoner. • Utfordringer knyttet til mandat, funksjon og myndighet i samhandlingsstrukturen ser ut til å utfordre samhandlingsarbeidet heller enn å fremme det. • KognitivKkulturelle krefter gjennom sjustjernenettverket og medisinsk klinikk ved Helse Møre og Romsdal HF, ser ut til å ha understøttende effekt på samhandlingsarbeidet. • Et endret tankesett har påvirket partene på den måten at de ser hverandres behov for informasjon og involvering ved endringsarbeid.

Summary In order to realize the intentions of a reform within the health and care services, called samhandlingsreformen, the efforts to complete it was supported by a set of tools, of both tructural and normative character. Taking effect from January 2012, the government launched a common turn around operation supported by legally binding collaborative agreements and financial incentives. In a cooperation founded on principals of equality and realization of the need to create a common collaborative culture, tasks and responsibilities was to be allocated and outlined between local authorities and healthcare institutions. In this way the parties can contribute to reach the goals of holistic services and social sustainability. A common collaborative structure was created for “Helse Møre og Romsdal HF” and associated local authorities in relation to the collaborative agreements. The main goal was to follow up the work with the agreements and secure the implementation of the collaborative reform. In working with the identification of development areas for collaboration in the region, the need to develop more robust and sustainable collaborative structure emerged. The aim for this study has therefore been to investigate how the collaborative structure best can be developed in order to support the local and regional collaborative work and help realize health political goals. This study has a constructive design where research questions has been elaborated through a qualitative phenomenological approach. Through a strategic range of informants representing health care institutions, local authorities and users, the study’s empirical data is collected from 12 semiKstructured interviews. The study’s analytical data is founded on the informant’s experiences and interpretations related to collaboration and collaborative structures together with document studies. With a theoretical angle on governance, findings are based on behavioral patterns that contradicts and promotes governance in collaboration. The following can describe the main points that emerges: • Legal requirements and financial incentives are strong drivers to motivate parties to do restructuring. • Regulations that may have financial consequences get a lot of attention, especially regulations concerning payment of patients that have been processed. • Patient considerations and principals of equality are present in way of thinking, agreement design and agreement text. However, equality is threatened to some extent when local authorities’ mobilization is perceived by the health care institutions as attempts to set the terms. Local authorities on the other side has the opposite experience in specific situations when signing out patients. • Mandate, function and authority in the collaborative structure seem to challenge the collaborative work rather than promote it. • CognitiveKcultural forces in the “Sjustjerna” network and in the medical clinic at “Helse Møre og Romsdal HF”, seem to have a supportive effect on the collaborative work. • A changed mindset has affected the parties in the way that they see each other’s needs for information and involvement in working with changes.